Потреба в lean-оптимізації виробництва є завжди

Економіка воюючої країни завжди опиняється перед викликами, які масштабніші, гостріші, ніж ті, які доводиться долати в мирний час. Відповідно такі ж виклики постають і перед всіма виробничими галузями, й  меблева серед них не виняток. Працювати, виробляти продукцію доводиться в умовах цілого ряду обмежень, складнощів, проблем, в яких лише грамотна оптимізація виробничих процесів, фінансів, трудових ресурсів, управлінських процесів, продажів дозволить утримувати рівень прибутковості, рентабельності компанії на достатньому для її виробничого функціонування рівні. Розуміючи це, Дирекція Української Асоціації Меблевиків черговий вебінар для своїх членів і приурочила темі оптимізації діяльності виробничої компанії.  Актуальній завжди, а нині й поготів. А спікером вебінару запросила бути  lean-експерта Ольгу Перетятько.

 

 

Ольга передусім запевнила, що lean-процеси в компаніях в умовах війни не тільки не припинилися, а й активізувалися. І це цілком логічно. Інакше неймовірно важко витримати пресинг несприятливих обставин воєнного часу.

Коротко й просто кажучи, оптимізація – це вибір найкорисніших, найефективніших можливостей, рішень у несприятливих ситуаціях з економним використанням ресурсів. У даному разі мова піде про lean-оптимізацію, яка глибинніша за, скажемо так, класичну оптимізацію. Вона вимагає від того, хто  хоче взятися за оптимізаційні зміни, відповіді на три неодмінних запитання: навіщо? чому саме зараз? що це дасть?

Отже перше: ви повинні й собі, й своїй команді відповісти, навіщо компанії потрібне більш ефективне використання її потенціалу, ресурсів. Тут не обійтися без таких понять, як «цінність» і «втрати». Цінність – це те, що компанія в результаті своє діяльності створює, чим задовольняє потреби клієнтів, споживачів та й суспільства. Втрати – те, що заважає виробляти створювати продукт, створювати цінність. Зменшувати її собівартість. Отже тільки осягнувши сутність і масштабність втрат, які є на вашому виробництві, ви можете міркувати, як одних позбутися, інші мінімізувати, які інструменти покращення знадобляться й будуть дієвими. Власне, тут і знайдете відповідь на запитання «навіщо?» А відповівши на запитання «навіщо вам це?», ви, як керівник, і ваша команда легко дасте собі відповідь і на два інших обовʼязкових запитання.

І тут важливе розуміння глибинності lean-оптимізації, яка різнить її від традиційної: якщо традиційна оптимізації ставить за мету оптимізувати (зменшити) втрати, то lean-оптимізація ставить за мету викорінення першопричин втрат.

Практика показує, що часто ті, хто прагне lean-удосконалень і відважується на їх впровадження, перебувають в полоні ілюзій, яких треба позбутися, аби не бути  розчарованим результатом, точніше – без результативністю. Одна з них: що всі в компанії «на ура» сприймуть затію реформування, і все піде, «як по маслу». Тому перш, ніж входити компанією в процеси оптимізації, треба розуміння її необхідності «прищепити» всьому колективу – від том-менеджера до прибиральниці. Для цього необхідно переконати керівників всіх підрозділів – особливо безпосередньо виробничих (майстрів, бригадирів) стати по-справжньому лідерами започаткованих змін. Вони повинні проникнутися глибоким розумінням їхньої необхідності й прагненням  очолити ці процеси на своїй дільниці, в своєму цеху, оволодівши досконало інструментами оптимізації. Інакше неодмінно в низах чинитиметься опір цим процесам, як це трапляється зазвичай із впровадженням будь-яких новацій, які  виводять працівників із зони комфорту, позбавляють їх того, з чим вони звиклися. Не зайвим буде не лише словесно переконливо агітувати команду за необхідність перемін, а й на прикладі інших компаній показувати позитивність досягнутих результатів, а то й фінансово стимулювати і націленість працівника на досягнення lean-результатів, а ще більше – його реальні здобутки в цьому процесі.

Інша ілюзія чи хибне міркування: давайте визначимо людину чи групу людей, які повинні опанувати  lean- методики й інструментарій, аби запустити в компанії процеси lean-оптимізації. Так не буває, нічого результативного з того не вийде. Такі призначенці опиняться між двох вогнів – між опором колективу, не підготовленого до перемін, і невдоволенням керівництва безрезультатністю затії.

Так само хибно думати, що застосування вибірково якогось одного інструменту чи принципу  покращень (скажімо, чогось із принципів 5S) забезпечить lean-результативність, на яку ви очікували.

Важливий принцип lean-оптимізації: діяти правильно, а не швидше. Між цими поняття насправді пряма залежність. У гонитві за чимось неодмінно  допускатися якісь помилки, промахи, які згодом виростають у проблеми, які гальмуватимуть розвиток. Тобто «швидко» не значить «краще».  І навпаки: чинячи повільніше, але обачніше, правильніше, в перспективі будеш у більшій вигоді, ніж той, хто щось робив поспішно і не завжди правильно. Стосовно виробничих процесів «правильно» – це з дотриманням існуючих, правил, стандартів, норм, методик, шаблонів.

Для досягнення результативності прагнень оптимізації виробничих та управлінських процесів потрібно спостерігати (не менше двох годин), фіксувати на оцифровувати втрати і розробляти на основі цього стратегії й тактики протидії їм.

Презентація

До Ольги Перетятько можна звертатися за індивідуальними й більш ґрунтовними консультаціями в питаннях lean-оптимізації. Сконтактуватися з нею допоможуть у дирекції УАМ.