Сергій Савченко — власник компанії Blest, одного з найвідоміших меблевих брендів України. У меблі прийшов студентом-продавцем диванів, а з часом став власником та очолив компанію і перетворив її на бренд із мережею салонів та експортом у понад 10 країн.

.

.

Blest для вас одним словом.
Натхнення. Хобі.

/

Один ринок з усіх, де ви продаєте, який найбільше здивував?
Словаччина. Ми там навіть відкрили два фірмових магазини — і Європа виявилася зовсім не такою, як ми собі уявляли. Зараз там вже не представлені, але це було справжнє відкриття.
/

Ранок чи вечір — коли найпродуктивніший час?
Ранок.

/

Що зараз займає більше часу — бізнес чи волонтерство?
Прямо зараз — бізнес. Але на початку повномасштабного вторгнення все було навпаки.

/

З чого берете сили — бізнес, волонтерство чи сім’я?
Сім’я.

/

Ви багатодітний батько. Який найцінніший урок дали вам діти?
Я вчуся від них кожен день — це точно не один урок. Колись діти вчилися у дорослих, зараз все навпаки. Вони дивляться на звичні речі зовсім по-іншому.

/

Blest сьогодні — один із найвідоміших меблевих брендів України. З чого все починалося?
Blest і мій шлях у меблях починалися окремо. Сам бренд заснований у 1999 році — людина, яка возила меблі з Польщі, вирішила, що вигідніше виробляти їх вдома. А я потрапив у меблі у 2002 році — студентом шукав підробіток і знайшов роботу продавця диванів. У 2003 році ми знайшли один одного: я закінчив навчання і шукав своє призначення, а найкраще, що вмів — це продавати дивани. Так і з’єдналися.

/

Які рішення стали переломними для Blest?
У 2007 році я поєднав обидва напрямки — продажі і виробництво. І тоді прийшла, здавалось би, нереальна ідея: стати номер один на українському ринку у своєму сегменті. На той момент були явні лідери — великі і дуже круті. На мене дивилися як на нерозумну людину. Але я думаю, що багато чого ми досягнули саме тому, що поставили перед собою такий серйозний виклик. Ніколи не бійтеся ставити максимально амбітні цілі, навіть якщо вони виглядають нереальними.

/

Як змінився ваш покупець за останні 2–3 роки?
Покупець змінюється постійно, але сьогоднішній — це людина, яка живе тут і зараз. Якщо 20 років тому людей цікавила довговічність і меблі купували на пів життя, то зараз майже ніхто не думає, чи прослужить диван 20 років. Ніхто не знає, що буде через два місяці. Плюс з початком війни дуже змінилася платоспроможність різних верств — і зараз досить багато покупців так чи інакше пов’язані з війною: сім’ї військових, ті, хто працює на оборонку.

/

Де найбільше “горіло” в операційці останнього року?
Питання треба трансформувати: а де не горіло? Все, що ви перерахували — це неповний перелік. Якщо раніше проблеми виникали по черзі і ми їх по черзі вирішували, то зараз це може бути все і одночасно. Рятує досвід — ми пройшли не одну кризу, це дає певний імунітет. Плюс команда. І віра в те, що це все тимчасово.

/

Перший експортний контракт — як він з’явився?
Як такий розвиток експортного напрямку почався після 2014 року, коли ми як країна сильно змінили курс. До того в нас навіть було представництво в країні, яку не хочеться називати, — три фірмових магазини в столиці. Але ми вчасно все закрили з огляду на політичні події. Далі кілька років поспіль виставлялися на IMM Cologne — одній з найбільших меблевих виставок Європи. Потім — на High Point Market у США, звідти з’явився канадський дилер. У 2016 році відкрили філії у Словаччині та Чехії, пробували заходити в роздріб власними силами. Спроб було дуже багато, багато з них — просто для набуття досвіду.

/

Який ринок виявився найскладнішим?
Словаччина мене просто здивувала раціональністю людей. Нам здавалося, що якщо людина може собі дозволити диван за 2000 євро — то вже не буде економити на дрібницях. Але я власними очима бачив, як чоловік із дружиною виносили ліжко вартістю 1,5–2 тисячі євро з магазину самостійно, щоб зекономити 35 євро на доставці. У нас таке просто неможливо уявити.

/

Що довелося змінити у продукті для виходу на західні ринки?
Можливо, це звучить кумедно, але ми і далі намагаємося лізти зі своїм самоваром. Ти не можеш зробити окремий продукт під кожну країну — інакше матимеш фантастичну за розміром продуктову лінійку. Наш підхід — поєднати європейський дизайн з українською любов’ю до багатофункціональності. Щоб на цьому можна було не тільки сидіти, а й спати.

/

Де зараз найважче знайти людей?
Це безперервний процес пошуку всіх категорій персоналу. З виробничим персоналом — складно, бо це здебільшого чоловіки. З продавцями — традиційно жіночий персонал, але через безпекову ситуацію люди не готові їхати годину до торгового центру на роботу. Хочуть працювати в сусідньому будинку. Тому проблеми скрізь, і ми шукаємо способи, як їх вирішувати.

/

Як навчаєте нових людей?
Раніше все трималося на системі наставництва — досвідчений персонал з додатковою мотивацією навчав новеньких за принципом “дивись, як я роблю”. Але зараз дуже багато досвідченого персоналу вимилося через мобілізацію та еміграцію. Тому і в продажах, і на виробництві ми виділяємо окрему людину, яка займається навчанням — і теоретично, і практично.

/

Розкажіть про ситуацію з наймом, яка вас вразила.
Була онлайн-співбесіда, і десь на середині ми зрозуміли, що людина поводиться неадекватно — очевидно, якась психічна проблема. Постало питання, як коректно завершити розмову, щоб не зробити людині гірше. Я застосував усі свої комунікативні навички — але не вийшло з першого разу. Коли я вже вп’яте прощався і дякував за витрачений час та натискав кнопку виходу в Zoom — почув дуже сильні слова на нашу адресу. Колегам потім сказав: такої співбесіди в нас ще не було. Це наші реалії.

/

Як виглядає ваша взаємодія з керівниками салонів?
Я не настільки глибоко в операційному управлінні — більше взаємодію з директором з продажів і директором з виробництва. Але оскільки я сам вийшов з продажів — це мені дуже близько. Я шукаю сучасний міжнародний досвід саме в меблевих продажах, адаптую під українські реалії і доношу до команди. Раз на півтора-два місяці збираємося і вчимося продавати краще. До речі, нещодавно знайшов американський підручник з продажів у меблевому салоні — йому майже 100 років, 1930-ті роки. Посилання там на джерела 1918, 1921, 1928 років з назвами на кшталт “Техніка ефективних продажів” і “Діамантовий рівень обслуговування”. Розумієш, що коли американці 100 років тому думали, як продавати краще, в наших країнах думали про інше. Тому є чому вчитися. Зараз моя настільна книга — Brilliant Service британської авторки про ефективні продажі через найкращий рівень сервісу. І ще одна цікава — Flip the Script, про те, чому варто викинути скрипти і застосовувати нові підходи.

/

Коли вирішили залучити італійських дизайнерів?
Десь у 2009 році, коли українці стали масово їздити в Європу і особливо в Італію. Я для себе відкрив, що італійці — нація номер один у світі стосовно стилю і смаку. Вони заморочуються деталями інтер’єру та зовнішнього вигляду вже пару тисяч років. Мене вразило, як абсолютно звичайна річ з додаванням якоїсь “вишеньки” перетворюється на щось вау. Звідси і пішла ідея.

/

Як щодо дизайну зараз?
З початком повномасштабної війни різко злетів попит на українських дизайнерів. Такої кількості прогресивних, крутих українських авторів, як зараз, не було ніколи. Тому ми відмовилися від співпраці з італійцями і зараз експериментуємо з українськими дизайнерами — шукаємо свій ідеальний варіант. Є моделі, які в нас у лінійці вже 10–12 років і досі добре продаються. А є такі, на які зараз дивлюсь і думаю: боже, навіщо ми це робили. Це шлях спроб і помилок.

/

Хто ваш головний конкурент?
Всі, хто виробляють меблі для сидіння та лежання. Я не раз зустрічав керівників, які казали: “це не наш конкурент, бо вони дешеві” або “бо вони некрасиві”. Але вони все одно відкусують частинку ринку. Є конкуренти-партнери — ті, хто не копіює продукти, не демпінгує навмисно і не переманює співробітників. З ними можна спілкуватися, розвиватися разом, шукати колаборації. Я вірю в сильні партнерства та кооперацію.

/

Як ви вперше дізналися про УАМ?
Мабуть, десь у 2005–2006 роках, коли ми вперше виставлялися на меблевих виставках. Тоді асоціація була таким закритим клубом — кілька десятків великих компаній, треба було отримати рекомендації, щоб в цей клуб потрапити і пройти щось на кшталт співбесіди. Коли ми туди потрапили — ставили лого асоціації скрізь: на цінниках, буклетах, матеріалах. Це було серйозним досягненням. Потім були спільні поїздки на виставки, на виробництва, знайомства — користі було реально дуже багато.

/

А що стало першим стимулом вступити?
Була одна меблева компанія, близька до керівництва асоціації, яка двічі на рік незмінно вигравала конкурс “Диван року”. Для нас це був неймовірний виклик. Мабуть, активна участь в асоціації була в тому числі наслідком мотивації здобути цей приз. Складно, але ми його отримали в свій час.

/

Чого найбільше бракує в тому, що зараз пропонує Асоціація?
Останнім часом я майже не взаємодіяв з асоціацією — повернутися була ініціатива нашого керівника роздрібної мережі Лариси. Тому важко говорити про конкретне. Але якщо загалом — найкращий результат будь-якої асоціації це те, що можна побачити і монетизувати. Меблі — це бізнес, і все, що допомагає бізнесу розвиватися і показувати кращі показники, є головним критерієм оцінки. Це міжнародні місії, пошук партнерів, лобіювання законів, підтримка експорту. Якщо просто поговорити — це приємно, але недостатньо.

/

Є проєкт або ідея, яка давно в голові?
Ідей завжди більше, ніж можна реалізувати. Але якщо говорити про меблі — хочу використати це інтерв’ю, щоб зацікавити компанії до співпраці. Все, що стосується оптимізації виробничих процесів, предметного дизайну, постачання комплектуючих, ощадливого виробництва і колаборацій — ми відкриті. Якщо через це інтерв’ю і через асоціацію з’являться нові контакти і пропозиції — це буде чудово.

/

Яким ви бачите Blest через 10 років?
Гарним, сучасним. Для мене показник успішності — це не позиція в рейтингу і не обсяг продажів. Це емоція, яку людина відчуває, коли бачить, торкається, сідає на нашу продукцію. Я сподіваюся, що задоволених людей з позитивними емоціями від знайомства з Blest буде все більше — не тільки в Україні, а в усьому світі.

/