Shen Floors – сімейне деревообробне підприємство з Ківерців на Волині, яке вже понад 25 років виробляє паркет, інженерну та масивну паркетну дошку. Сьогодні компанія має 12 представництв в Україні та експортує продукцію до 10 країн світу. Назар Назарук – заступник директора, який приєднався до сімейного бізнесу, щоб розвивати його разом з батьком і за кілька років перебудував його зсередини: впровадив Lean-підходи, збільшив частку внутрішнього ринку вдвічі і активно будує бренд в Україні та за кордоном.

.

/

Ранок чи вечір? 

Ранок – продуктивний, вечір – сімейний.

/

План чи імпровізація?

Живу за планом, хоча в сьогоднішніх реаліях план треба регулярно переглядати: вектор можна ставити на рік, але пріоритети – щомісяця.

.

Ви більше підприємець чи системний архітектор?

Мабуть, більше системний архітектор. Підприємець – це більше про короткострокові дії та конкретні рішення. Але зараз світ змінюється надто швидко, тому доводиться поєднувати обидва підходи, особливо в Україні.

.

Ви живете за принципом «рік за 12 тижнів». Це про дисципліну чи про бажання встигати більше?

Це про бажання встигати більше – хочеться після 40 вже відпочивати, а не працювати. Є загальна статистика, що люди встигають найбільше в останній квартал року. То чому б не зробити кожен квартал «останнім»? Коли обмежуєш себе в часі і прописуєш, що маєш зробити щодня та щотижня – ефективність зростає в рази. Базою для мене стала книга «Атомні звички» – тільки після неї можна переходити до будь-якого іншого планування.

.

Постійна оптимізація – це свідомий вибір чи вже стиль мислення?

Це вже стиль мислення. Якщо я про щось не думаю і нічого не оптимізую – відчуваю себе некомфортно. Мені здається, це притаманне кожному підприємцю, який росте і досягає результатів.

.

У вас багато активності – спорт, подорожі, рух. Це відновлення енергії чи натхнення?

Вони взаємозалежні: спочатку відновлення – потім натхнення, не навпаки. Коли я займаюся активним спортом і голова зайнята адреналіном, про роботу взагалі не думаю і відпочиваю на 100%. А лежачи на морі – все одно думаю про справи. Подорожі – це і відпочинок, і джерело ідей: бачиш, як живуть люди в інших країнах, знайомишся з новими людьми, іноді поєднуєш з бізнес-зустрічами.

.

На чому зараз акцент у навчанні?

Зараз заглиблений у OKR – читаю книгу і розумію, що вже багато з цього робив, але поверхово. Ключова думка: цілі мають бачити всі відділи разом, а не кожен окремо.

.

Чи був момент, коли навчання змінило ваше рішення в бізнесі?

Так, переломним був перший курс з Lean. До того я читав книгу «Дао Toyota: 14 принципів менеджменту», навіть сам підписував полиці в цеху – де що має стояти. Приходив через тиждень і бачив, що нічого не працює, бо був задіяний лише я, а не вся команда. Тоді пішов на навчання вже разом з ключовими працівниками. Після цього кожен майстер цеху проводив навчання своїм підлеглим окремо, пройшлися по восьми видах втрат – і все запрацювало. Сьогодні результатом задоволений.

.

У який момент ви відчули, що Shen Floors – це вже система, а не просто бізнес?

Коли перетнули позначку 30 зданих об’єктів на місяць. Колись мрією був один об’єкт на день – сьогодні це вже 80+ на місяць. Парадоксально, але цей злам стався якраз після початку повномасштабного вторгнення, коли тато пішов на фронт добровольцем. З тієї миті відповідальність за збереження та подальший розвиток бізнесу перейшла до мене. Я зробив ставку на український ринок, і ця стратегія спрацювала: історична модель, де експорт складав 90%, була повністю трансформована. Тепер 70% нашого продукту реалізується в Україні, і лише 30% йде на експорт

.

Як розвивалася мережа представництв – це планований ріст чи реакція на ринок?

І те, і інше одночасно. Ми реагували на потреби клієнтів: якщо бачив багато запитів з певного міста – шукав там партнера. Людям зручніше платити живій людині, бачити продукцію вживу і отримувати сервіс на місці. Сьогодні маємо 12 представництв в Україні, з яких п’ять-шість – магазини монобренду Shen Floors, також успішно розбудували партнерську мережу закордоном та налагодили регулярний експорт нашої продукції у 10 країн.

.

Які країни по експорту займають найбільшу частку?

Найбільший партнер – Азербайджан, Баку. Працюємо з ними вже понад 10–15 років, і є цікава особливість: тренди там з’являються на 3–5 років пізніше, ніж у Європі. Це дає нам можливість працювати на випередження. Також активно відправляємо в Нідерланди, виходимо на Велику Британію. Наступний акцент – Франція: плануємо запускати таргетну рекламу, шукати представника, можливо відкривати шоу-руми.

.

Що складніше – створити продукт чи зберегти його якість при масштабуванні?

Зберегти якість при масштабі – однозначно складніше. Створити продукт – питання в основному фінансове: купив обладнання, скопіював зразок. А от зберегти репутацію при зростанні – це вже про людський фактор, налаштовані бізнес-процеси і постійний контроль. Тут набагато більше похідних складових.

.

Ви брались за складні дизайни, від яких інші відмовлялись. Чому?

Це наша ідеологія – задовольнити клієнта і зробити щось нестандартне. Якби ми робили лише стандартні варіанти, чим би відрізнялися від виробників-гігантів? Плюс у таких замовленнях хороша маржинальність. І логіка проста: якщо ми зробимо клієнту щось надскладне, що не міг ніхто інший – за стандартними позиціями він теж прийде до нас.

.

Наскільки важливо для вас, з ким ви працюєте як з постачальниками?

Постачальники – це 50% успіху. Якщо постачальник підводить нас – ми підводимо клієнта. Знайти якісних постачальників за цінностями і продуктом – це час і досвід. Зараз це питання для нас закрите, і коли приходять нові пропозиції – навіть не розглядаємо їх, незалежно від ціни.

.

Був кейс, коли ви обрали постачальника Kleiberit не через ціну, а завдяки рекомендації. Як це відбулося?

До того ми роками працювали з Kiilto – без жодних питань по якості. Валентин Подгорнов від Kleiberit довго намагався до нас зайти, але знайшов правильний шлях: не просто запропонував клей, а закрив іншу нашу потребу. Клей у нас був, а він знайшов, чим ще може допомогти. Коли хтось дає не лише продукт, а й шлях до швидшого росту – цінності стають зовсім іншими.

.

Хто ваш клієнт сьогодні?

Основний клієнт – підприємець або людина на високій посаді, яка не має часу займатися ремонтом. Вона хоче заплатити і отримати сервіс під ключ: підбір, доставку, розвантаження, укладання. Похідні – дизайнери та архітектори.

.

Чи бачите різницю між українським і іноземним клієнтом?

Українські клієнти набагато більше вимагають. Пам’ятаю випадок: приїжджаю на об’єкт, клієнт бере вилку, кидає на підлогу, падає на коліна, світить фонариком – дивись, маленька вм’ятина. З іноземними такого не траплялося. Але з досвіду зрозумів: такі нюанси треба проговорювати наперед і прописувати в договорі. Після того випадку так і зробили.

.

Що було найважчим у міжнародних проєктах?

Дотримуватися термінів. Відключення світла, мобілізація – все це реальність, але написати про це іноземному клієнту не можеш, бо він почне сумніватися, чи варто взагалі з нами працювати. Тому завжди намагаємося не акцентувати на цьому і дотримуватися дедлайнів попри все.

.

Ви більше контролюєте чи делегуєте?

Зараз більше делегую. Навіть задоволення отримую, коли бачу, що процес відбувається без моєї участі – це найкраще, що може бути. Є три етапи: спочатку команда не може без тебе жодного дня, потім може всі дні, а найкращий варіант – коли вони можуть без тебе і ще й розвиваються.

.

Який був найважчий момент у бізнесі?

Коронавірус і початок повномасштабної війни. Початок війни – бо взагалі не розумів, що робити і куди рухатись. Коронавірус – бо це був потужний удар по офлайн-бізнесах: люди нікуди не ходили, і підлога нікому не була потрібна. Чесно, досі не знаю, що робити в такі часи. Мабуть, тримати фінансову подушку і терпіти.

.

Є рішення, яке б ви не повторили?

Якщо постачальник підвів – повертатися до нього не варто. Показовий кейс: до війни всі брали фанеру з Білорусі – найкраща ціна і якість. Коли почалася війна, перейшли на українську. Результат – збитки понад 200 тисяч через розшарування фанери на об’єктах. Ми перероблювали все, щоб зберегти репутацію. Тоді для нас українська фанера , на жаль,  стала табу – після цього впровадили декілька етапів тестування кожної партії фанери, щоб унеможливити повторні рекламації.

.

Як змінилося ваше ставлення до грошей?

Гроші – це інструмент для комфортного життя, не більше. Спочатку має бути справа і продукт, а кошти – це винагорода, не навпаки. Зараз я навіть занижую собі дивіденди в хороші місяці – весь акцент на розвиток бізнесу. Чим більше вкладаєш зараз – тим більше отримуєш потім.
.

Ви будуєте бренд, який має вийти на рівень преміум у Європі. Це бізнес-стратегія чи місія?

Конкуренція виключно на рівні продукту неминуче веде до демпінгу та низької маржинальності, адже приваблює лише тих, хто шукає найдешевше. Ми ж ставимо перед собою значно амбітнішу мету: вивести сприйняття нашого продукту на рівень італійського люксу. Коли клієнт бачить маркування “italiano”, він без зайвих слів розуміє, що це преміальна якість. Саме тому наша місія — зламати стереотипи та зробити так, щоб лейбл “Made in Ukraine” викликав таку ж беззаперечну довіру та асоціювався зі світовим преміумом.

.

Що для вас сьогодні успіх?

Успіх – це коли плани здійснюються і є відслідкований результат. Я вважаю, що кожній людині варто прописати своє життя хоча б до 40–50 років: скільки що вартує і яким шляхом до цього дійти. Якщо все справдюється – це і є успіх. При цьому важливо, щоб був баланс: особисте, сімейне і робота як три рівноцінні напрямки.

.

Яку історію ви будуєте через свій бізнес?

Ми створюємо сімейну історію, таку ж міцну та довговічну, як дуб, що закладений у філософії ШЕН. Для нас репутація та якість — це не просто слова, це глибоко індивідуальний підхід до кожного замовлення. Ми не працюємо на потік, наша мета — довести кожен проєкт до ідеалу, враховуючи найменші побажання клієнта. Щодо того, де ви побачите бренд Shen Floors через 10 років… Скажу так: ми маємо дуже амбітні цілі та готуємо кілька масштабних кроків на міжнародній арені.